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【深耕专业45载】精益制造与运营管理体系的构建
发布日期:2015-10-15|作者:航空工业生产力促进中心 郝春锋

 

 在充分竞争的环境下,深入实施转型升级,推进企业管理方式向集约化、精细化转变,不断提升发展质量和效益,提升市场竞争能力,是任何一个制造业企业始终应面对的管理主题,构建一套符合自身发展需要的运营管理体系,则是众多集团型企业的当务之急。
    对此,众多标杆企业已经走过了尝试探索期,达到了系统集成,实现了由管理提升到竞争能力提升的转化,为企业带来巨大的经济效益和社会影响。
    波音公司建立了自己的生产系统BPS,其中包括了准时制,资源、技术和原理相结合,无故障生产三个要素。利用加速改进活动(Accelerated Improvement Workshops,AIW)、精益制造评估(Lean Manufacturing Assessments,LMA)诊断工具、生产准备流程(Production Preparation Process,3P)、价值流分析等精益工具着手具体改善实施。在实施精益企业的过程中发动全员参与改进,要求每个部门(市场、销售、设计、制造、供应链等)都必须精益化,进而达到整个企业精益化。
    美国联合技术公司(UTC)构建了ACE(Achieving Competitive Excellence,获取竞争优势)运营系统,坚定不移地提升为客户和投资方创造的价值。ACE是围绕文化(理念和机制)、工具(管理控制元素)和能力三个方面及其相互关系建立的管理系统,通过运用管理控制元素(ACE的工具包),不断地缩小实际结果与目标的差距:解决问题,制定决策,改进过程、消除浪费以不断为企业获取竞争优势。
    通过标杆研究,我们发现,尽管企业治理理念、管理机制和运营模式存在差异,但有一点是肯定的,即:各个运营管理系统,均需要面向客户与市场,针对业务流程,通过消除浪费,提高价值创造能力;都是在不断地缩小实际结果与目标的差距:解决问题,制定决策,改进过程、消除浪费。波音公司如此,空客公司如此,UTC的ACE也是。可以说,源于丰田生产方式的精益制造(生产)是企业构建运营管理体系的基础。
    这一点,国内的航空制造业企业也无例外。六十五年前,丰田英二对福特公司鲁奇工厂进行了3个月的“朝圣”般的考察后,丰田生产方式遂诞生,精益制造逐步广为传播;十五年前,一部分航空制造业企业在客户的要求下,被动的开始精益制造尝试。当波音、空客以及罗罗等国际合作伙伴,派自己的专家来华免费为企业做精益制造培训和改善活动时,企业普遍的第一反应大多是:他们是冲着产品的价格来的!十几年过去了,精益制造已经根植于各个企业,无论是转包、军品还是民品;精益思想和精益工具已经在各个领域得以应用,无论是生产现场还是管理流程中。言必称精益已经是大多数企业的一种习惯。精益制造从无处下手转变成了无处不在。正是因为有了这样的积累与铺垫,构建企业自身的运营管理体系才具备了条件,系统提高企业核心竞争能力才能为了可能。企业实践的经验告诉我们:精益制造是国内传统的航空制造企业构建运营管理体系的必由之路。
    即便是在今天,智能制造风生水起,实现的基础仍然是精益制造。由于采用了精益生产方式,采集生产节拍、设备换模、物流运输、物料采购、产品设计、生产成本核算、统计废品率等一系列的标准化数据更为准确,企业能够客观、合理地评估自己的生产能力、生产特征、生产强项,在设计产品时避免了自己生产的不足,用足自己生产的强项,从而提高了企业的竞争力。可以预见,那些通过推行精益制造而夯实了流程基础的企业,在未来构建运营管理体系方面,也会少走很多弯路。
    做强做大是全球企业及企业家共同的梦想。但企业如何做大做强,取决于企业的行业特点、发展阶段以及外部社会经济环境等。对于中国企业并不缺乏以上要素,但是最重要的是如何有效利用有利环境,并将其转化为企业发展的动力,就像波音、丰田、UTC一样,企业必须要结合自身实际,吸收消化先进技术,并应用到自己的经营管理工作中,不断的革新企业经营管理的方式方法,建立一套最有效的运营管理系统,逐渐走出一条适于自身发展的管理提升与创新之路。
   

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